Antoine Frérot: « le mépris du temps »…

Le Président de Veolia a été invité à intervenir, à l’École Militaire, sur : « Profondeurs stratégiques », « Table ronde sur le temps ». L’occasion pour Antoine Frérot d’exposer sa vision des temporalités à gérer, à ses yeux, en permanence. « Nous avons atteint les limites d’un système où l’on ne payait ni le vrai prix du risque, ni le vrai prix du temps. La racine de la crise économique actuelle, s’interroge-t-il, n’est-elle pas le mépris du temps, et en particulier de l’avenir ? » Après le court-termisme des marchés financiers, il évoque la 2e cause de « rétrécissement du temps » : « les médias et l’actualité à bout-portant ». Et la 3e cause des accélérations, pas plus contournable : « les crises ». « Comment rééquilibrer ces différents temps et éviter que le court-termisme ne dérègle l’horloge de l’entreprise ? » Voici sa réponse.

Je me propose de vous entretenir de la manière dont l’entreprise est aujourd’hui, conduite à gérer les défis du temps.
Notre rencontre se déroule à l’École Militaire. Aussi permettez-moi de commencer en citant Napoléon : « le temps est le grand art de l’homme ». Si le temps est le grand art de l’homme, il est aussi le grand art des entreprises, ou plutôt il devrait l’être, tant la maîtrise de cet art est complexe. Comment l’entreprise peut-elle concilier la gestion de ses activités, les sollicitations des médias, la pression instantanée des marchés financiers et la profondeur stratégique qu’exige une action de long terme ? Comment peut-elle se positionner entre les multiples temporalités qu’elle doit prendre en compte ?

I – Nous vivons dans un monde fasciné par le court terme, où le présent semble tout et où l’avenir ne compte pas. Je voudrais en rappeler trois des aspects les plus saillants pour l’entreprise.

► Première cause de rétrécissement du temps pour une entreprise cotée : le temps immédiat des marchés financiers. Or le temps de l’entreprise n’est pas celui des marchés financiers. Il y a un découplage patent entre la vie réelle de l’entreprise et le tempo de la Bourse, qui réagit à la seconde, entre la mise en oeuvre de projets sur le terrain et la cadence de publication des résultats tous les trois mois imposée aux grands groupes. Le rythme de vie de la plupart des entreprises n’est ni journalier, ni trimestriel. Ceci vaut encore plus pour Veolia dont presque tous les contrats dans l’eau dépassent les 10 ans. Ceci génère des paradoxes qui confinent à la « schizophrénie », écartelant l’entreprise entre les exigences du court terme et la préparation de l’avenir :

  • avoir un retour rapide sur investissement, tout en construisant le long terme ;
  • maximiser le gain des actionnaires et minimiser leurs risques.

Le mépris de l’avenir

Avec la crise des dettes publiques et les dérives des marchés financiers, nous avons atteint les limites d’un système où l’on ne payait ni le vrai prix du risque ni le vrai prix du temps. La racine de la crise économique actuelle n’est-elle pas le mépris du temps, et en particulier de l’avenir ? De là, deux paradoxes supplémentaires :

  • un mépris du temps qui s’exprime par des taux d’intérêt historiquement bas, alors même que l’argent est rare. Or le loyer de l’argent, c’est le prix du temps !
  • un mépris du temps, puisque certains pays reportent sur leurs enfants des dettes faramineuses. Faut-il rappeler qu’en France, c’est la même génération qui, d’un côté, a promu le développement durable au nom du respect des générations futures et qui, de l’autre côté, transfère à ces mêmes générations futures une dette d’un niveau jamais atteint en temps de paix ?

► Deuxième cause de « rétrécissement du temps » : les médias et l’actualité à « bout-portant »

  • Le fonctionnement de notre système médiatique précipite les responsables politiques et les chefs d’entreprise dans le court terme. Une semaine est une éternité pour la télévision, la radio, Internet et les quotidiens ;
  • Il n’y a plus de recul face au temps : les médias exigent en général une réponse dans la journée ;
  • Le pas de temps de l’entreprise n’est pas plus celui des médias que celui des marchés financiers. Leurs horloges respectives ne sont pas en phase les unes avec les autres.

Troisième source de contraction du temps : les crises. Elles obligent à réagir sur le champ, elles bouleversent la belle ordonnance des plannings. Elles peuvent révéler la qualité d’une entreprise ou inversement, saper en instant une réputation qu’il a fallu des décennies pour construire.

Le cas des pollutions accidentelles graves l’illustre bien. Par exemple, celui de Fukushima. En entendant ce nom, chacun se remémore les terribles images du tremblement de terre, du tsunami et de l’accident nucléaire qui ont frappé le Japon le 11 mars 2011. Avec l’aide d’Areva, nos équipes ont conçu et construit une unité de décontamination des eaux fortement radioactives qui inondait les bâtiments des réacteurs de la centrale : elle divise par 10 000 la radioactivité ! Ce bijou technologique a été réalisé pour TEPCO dans le temps record de 82 jours, alors que ce type d’unité se construit normalement en 3 ans… Moins de 3 mois au lieu de 3 ans, comment avons-nous fait pour réduire de plus de 90 % les délais courants et gagner la course contre la montre?

  • l’idée de base qui a permis de trouver la solution, ce fut de dire qu’étant donné l’extrême brièveté du temps disponible, il fallait utiliser une installation et un process qui existaient déjà ;
  • nous avons travaillé d’une manière totalement inhabituelle, en lançant toutes les tâches à la fois : le contrat, les achats, la conception, les tests, la formation… ce que l’on ne fait jamais !
  • réparties sur 3 continents, nos équipes ont travaillé 24 h sur 24, y compris les week-ends. Nous avons joué à fond du décalage horaire entre le Japon, la France et les États-Unis pour grignoter quelques heures chaque jour ;
  • nous avons multiplié les essais (à Maison-Laffitte, à La Hague, à Kawasaki avec l’eau du Pacifique), afin d’arriver avec une solution immédiatement opérationnelle.

Comprimer les délais

Au final, l’installation a été mise en service à temps, c’est-à-dire 1 jour avant que les bassins contenant des eaux radioactives ne débordent dans l’Océan Pacifique. Le pire a été évité, à 1 jour près. Cet exemple nous enseigne qu’en cas d’urgence absolue, l’entreprise peut parvenir à comprimer à l’extrême les délais, mais en changeant radicalement ses façons de travailler.

II – Comment résoudre l’apparente contradiction entre les exigences du temps court et les nécessités du temps long qui est indispensable à la construction et au développement d’un grand collectif ? Comment distendre « le temps court » pour redonner à l’entreprise davantage de marge de manœuvre?

Dans cette période où les économies sont bouleversées par la mondialisation et par une crise financière sans équivalent depuis près d’un siècle, jeter un pont entre court et long termes relève souvent de l’exploit : les entreprises doivent simultanément traiter l’urgence et construire l’avenir. Comment rééquilibrer ces différents temps et éviter que le « court-termisme » ne dérègle l’horloge interne de l’entreprise ? Je voudrais partager avec vous cinq idées tirées de l’expérience de Veolia.

1) Rendre l’entreprise plus réactive, pour mieux répondre aux impératifs du temps court ! La rendre plus agile, plus rapide, plus souple, plus flexible. Cela implique de s’organiser en conséquence, en se spécialisant, en « processant », en standardisant, en industrialisant. Un mot d’ordre, une consigne, quand elle est lancée, doit pouvoir être reçue et appliquée immédiatement, partout où elle doit l’être.
Et quand on voit grand, quand on travaille sur cinq continents et que son Groupe compte 230 000 employés, quand son organisation est très décentralisée, cette transformation de l’entreprise pour la rendre plus réactive est complexe et prend du temps. Chez Veolia, cela correspond même à un véritable changement de culture.

Découper en séquence

2) Apprendre à gérer l’impatience de ses parties prenantes.
Il convient de donner à ses parties prenantes des résultats à court terme, pour les faire patienter, pour gagner le temps nécessaire à atteindre des objectifs plus ambitieux.

  • Par exemple, dans le cadre de la transformation de l’entreprise, il est indispensable d’expliquer aux actionnaires et aux investisseurs quel est son plan, de le découper en séquences courtes avec des résultats intermédiaires, de leur raconter l’histoire de l’entreprise en train de se faire …
  • Autre exemple, celui de l’accès à l’eau potable pour tous. Les parties prenantes sont alors les clients du service d’eau, mais aussi les observateurs. Quand une ville croît trop vite, quand un service public a été négligé trop longtemps, tout ne peut pas être fait tout de suite, tout ne peut pas être redressé immédiatement ! Aussi, tout en relevant progressivement une situation dégradée, les opérateurs de services comme Veolia doivent en parallèle s’efforcer de « gérer l’impatience ». Pour cela, dans des pays émergents tels que le Maroc, nous recourrons à des solutions d’attente comme les bornes fontaines qui fournissent un service d’eau amélioré, avant que l’extension des réseaux permette d’apporter l’eau à domicile à tous les habitants.

3) Pour réconcilier les différents temps de l’entreprise, il faut aussi « voir plus loin que la crise », voir plus loin que le temps court, se projeter dans un temps plus long.

Pour Veolia, « voir plus loin que la crise », c’est construire, malgré elle et à travers elle, le Veolia de demain en s’appuyant sur ce qui apparaît comme un invariant dans le temps : en dépit de cette crise, les populations aspirent à une meilleure protection de l’Environnement ; sur tous les continents, les villes et les industries tentent de se réinventer à travers le développement durable.

Le Veolia de demain sera davantage positionné sur les grandes problématiques, et notamment :

  • le traitement des pollutions les plus difficiles (telles que les déchets toxiques, les boues de stations d’épuration, les eaux usées chargées), et la valorisation des éléments que ces pollutions contiennent ;
  • la résolution des problèmes de rareté. Rareté des matières premières, rareté de l’énergie, rareté de l’eau, ou encore rareté liée à la fixation de quotas de CO2. Ces nouvelles raretés appellent l’invention de nouvelles ressources. Quand sonne l’heure de la rareté, notre Groupe recycle les déchets et les eaux usées, il se convertit en producteur de matières premières alternatives et d’énergies renouvelables, participant ainsi à l’émergence d’une industrie du futur ;
  • la gestion « intelligente » des services publics. L’introduction de puissants systèmes de captage et de traitement de l’information révolutionne les services publics locaux. Elle ouvre la voie à une gestion « plus intelligente » de ceux-ci.

4) Concentrer et accentuer les efforts de R&D (Recherche et Développement) et d’innovation sur ce qui prépare le futur.

Parmi les savoir-faire et techniques qui seront mis en œuvre dans 15 ans pour protéger l’Environnement, seule une moitié existe. Il nous appartient, avec nos partenaires, de contribuer à inventer ces savoir-faire et ces techniques qui n’existent pas encore, mais qui seront indispensables à la vie de demain.

Pour Veolia, accentuer les efforts d’innovation sur ce qui prépare véritablement le futur, cela implique de bâtir son avenir sur son expertise, plutôt que sur un modèle contractuel particulier. De là, le travail engagé par notre Groupe pour faire évoluer ses modèles économiques.

5) Réhabiliter les relations d’affaires, et notamment les contrats de long terme, afin de faire face aux défis du temps long.

La gestion de l’Environnement et des ressources naturelles est par essence une activité de temps long. Aussi, dans ce domaine, les contrats longs deviennent-ils la source d’une plus grande efficacité. Il faut cependant apporter les preuves concrètes de cette efficacité et mettre en scène ces preuves tout au long de la vie d’un contrat, qui peut parfois durer plusieurs décennies.

III – L’entreprise est condamnée à répondre aux exigences de ces différentes temporalités, qui s’échelonnent du court terme au long terme.

Elle ne peut privilégier – voire sacrifier – l’une de ces temporalités par rapport à l’autre, ni se contenter d’une voie médiane : un illusoire « moyen terme » qui lui éviterait, à la fois, de faire face au court terme et de préparer le long terme.

Jongler en permanence

Articuler le court et le long terme, réagir sur le champ et préparer l’avenir, jongler en permanence entre ces deux extrêmes, c’est prendre en charge à la fois :

  • la gestion et l’équilibre des rapports de force entre parties prenantes ;
  • mais aussi les contradictions de chacune d’entre elles.

Face à cette « schizophrénie » des parties prenantes, face à la perte des repères d’antan qui disparaissent les uns après les autres, articuler court terme et long terme, c’est proposer un nouveau champ de vision, c’est voir à la fois de près et de loin. C’est sans doute aujourd’hui une des tâches les plus difficiles et les plus importantes d’un responsable d’entreprise. Une fois encore, « le temps est le grand art de l’homme » !

Mais voir à la fois de près et de loin, c’est la vie de tout être humain sur la terre, et l’entreprise, c’est la vie !

Antoine FRÉROT, Président de Veolia
(In La Revue Civique n°11, Printemps-Été 2013)
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